Mgt.298D 中間管理職

第５回のGeneral Managementで面白かったのが、ミドルマネージャー（中間管理職）について。一般的に、中間管理職は変革が必要なときに抵抗勢力になりがちだとか、リストラにおいては真っ先に候補に挙がると言われがちです。

この日にアサインされていたリーディング、その名も"In praise of middle managers"では、ミドルマネージャーは単なる経営幹部とラインとの間の仲介者ではなく、会社の中で不可欠な役割を担っているということを様々な例を出しながら説いています。

For years, middle managers have gotten a bad rap as inflexible, unimaginative bureaucrats. But a new study shows that when it comes to implementing radical change, middle managers are your best bet for success.

この論文では、特に会社が変革期にあるとき、大きな組織改革や戦略転換が求められているときに、中間管理職が果たす役割が大きいとしています。その理由として、中間管理職は（１）改革に関する意見を問われれば実現可能かつ付加価値の高い改革案をしばしば提案する、（２）（上級管理職よりも）変革に不可欠な人的ネットワークを有している、（３）変革時における従業員のムードや感情をより正しく把握している、ことが挙げられています。


書かれていることの多くはそのまま日本企業のマネジメントにも通じるものがあります。

- They're close to day-to-day operations, customers, and frontline employees - closer than senior managers are - so they know better than anyone where the problems are.
- It was, for example, a middle-management team that developed Super Dry Beer, an innovative product that allowed Japanese brewer Asahi to capture new market share.
- Successful implementation requires clear and compelling communication throughout the organization. Middle managers can spread the word and get people on board because they usually have the best social networks in the company.
- They know who really knows what and how to get things done. Typically their networks include unwritten obligations and favors traded, giving effective middle managers a significant amount of informal leverage.
- He customized the change message in a way that was personally meaningful to each individual. This unexpected gesture pleasantly surprised employees, who were used to more hierarchical, formal relationships, and it wakened their resistance to the changes being proposed.

ただ、アメリカでは日本と比べると「経営者」がひとつのプロフェッショナルな職業として認識されており、そうした「スキル」を学ぶためにビジネススクールがあるという認識です。実際に、大企業では多くの経営者がMBAを取得しています。

また、こうしたスキルを持った「経営のプロ」としてトップマネジメント人材が時には業界をも超えて頻繁に雇われたり、解雇されたりしています。一方で日本では多くの経営者は入社以来の生え抜きで、その会社で実績をあげた人材であるケースが多いですね。そういう意味では以下の文脈は日本企業には当てはまらないでしょう。

Senior managers have their own networks, off course, but these tend to be less powerful because many of these executives have been at their companies for shorter periods of time. By contrast, most of the middle managers had been with the company for more than eight years - and it was not uncommon to see a middle manager with up to 30 year's tenure.

こうした違いを踏まえると、ここで論じられていることは日本人にとっては至極当たり前に聞こえる話ですが、会社の業績が悪くなるとドラスティックなリストラが実施されやすい環境にあるアメリカでは、結構「ふーん、なるほど、中間管理職も捨てたモンじゃないな」といった捉えられ方をされているのでしょう。

終身雇用が珍しくない日本企業では、生え抜きがメインの経営層が最も会社での在籍期間が長く、部課長よりも会社の実態が良く分かっているケースもよくあります。これは日本企業の強みでもありますが、同時に必要以上に「自分は現場を知っている」という慢心を抱く原因にもなります。

この意味において、客観的な立場から経営について助言する社外取締役や戦略コンサルタントといった第三者が経営に関わることで新たなインサイトを生む可能性が高いように思います。また、（僕の会社でもそうですが）中途採用を増やすことでより多くの視点を導入し、組織を活性化することが重要だと思います。

■出典
In praise of middle managers, Quy Nguyen Huy, Harvard Business Review, September 2001