GE 巨人の復活

UCLAでのMBA留学中にジャック・ウェルチと直接言葉を交わすチャンスに恵まれた僕にとっては、GEというと「世界でNo.1か2になれない事業からは撤退する」とか「毎年ボトム10%の社員は解雇か配置転換する」といったジャック・ウェルチのマッチョなリーダーシップのイメージがまず思い浮かびます。

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一方で、ジェフ・イメルトがCEOになり、リーマンショックを経てからは、

・金融業等の多角化路線を変更して製造業に回帰し、

・単に機械を製造して販売するだけの重電メーカーから脱却して、

・機器に取り付けられたセンサーからリアルタイムでデータを収集・分析し、顧客に付加価値を提供するソフトウェアやデジタルサービスを提供する企業へと急速に進化している

といった話をよく耳にしていました。

そんな折、日経BP社シリコンバレー支局長の中田さんが書いた「GE　巨人の復活」を読んで、GEの改革の背景や具体的な内容、そしてその意味について理解し、自分の会社や顧客が置かれている状況や打つべき手について考えを深める良い契機になりました。

１．GE流リーンスタートアップ「ファストワークス」とは？

GEの事業変革の要は、リーンスタートアップの考え方をベースにGEが独自に考えて社内に浸透させた「ファストワークス」という新しい仕事のやり方、価値観にあります。

p.118　リーンスタートアップとは、デザイン（設計）の視点から作られたデザイン思考、ソフトウェア開発の視点から作られたアジャイル開発という二つの手法から影響を受けた、製品やサービスを生み出す方法論なのである。

(1) デザイン思考

GEは顧客に新たな価値を提供するソフトウェアを開発するためにデザイン思考を駆使してプロダクトを設計しています。

日本では顧客が実施する要件定義を受けてシステム開発会社がプログラムを受託開発するSIが一般的ですが、今後ますます求められる業務の「デジタル」化では顧客自身ですらどんな機能、サービスが正解なのかわからない中で新たな価値を生み出す必要があります。

こうした開発では、システム会社は単に顧客に言われたとおりに開発するだけでは何の付加価値も提供できません。ここで必要なのは、顧客を巻き込みながら新たなサービスをともに生み出すための新たな方法論、それがデザイン思考です。

p.108　GEは顧客企業にとって必要なアプリケーションの機能をGEが考え、GEの責任で開発し、顧客に対してアプリケーションをサービスとして提供する。顧客による「要件定義」は求めない。「なぜなら、顧客にどのようなデジタル変革が必要か、顧客自身も分かっていないからだ」。

p.112　デザインセンターに集まるのは、顧客企業の担当者と、GEデジタルのプロダクトマネージャー、ソフトウェア開発者、デザイナー、データサイエンティスト、GEの事業部門のビジネス担当者や産業機器のエンジニアなどで構成する10-15人の「チーム」だ。このチームがデザイン思考の手法を使って顧客企業が抱える課題を引き出し、その解決策を徹底的に議論する。
　デザイン思考では「ユーザーの観察」がすべての起点になる。アイデア創出とは突き詰めれば、問題の発見だからだ。

実は、デザイン思考を活用した対話をベースとした課題の発見やオープンイノベーションについては、数年前から本業の傍らで社外の仲間と色々試行していました。

その経験を活かして、僕が所属する会社で先日立ち上げたラボ的な場所を広く全社に根付かせていきたいと思っています。

(2) アジャイル開発

もう１つ重要なことは、顧客すら正解がわからないサービスをいかに効率よく開発するか、という点。顧客が要件定義できる、正解がわかっているシステム開発では要件定義の結果を受けてシステム設計、プログラム開発をしていけば正しいシステムが完成します。

しかし、正解がわからないシステム開発では、いかにコストをかけずに短期間で仮説・検証のプロセスを回せるかがキーになります。

p.109　GEが採用するファストワークスでは、アプリケーションに必要な機能はGE自身がまず考え、実用上で最低限の機能だけを備えたアプリケーションであるMVP(Minimum Viable Product)を数週間で開発して、顧客に試してもらう。顧客がMVPにどう反応するか観察し、この機能が顧客に本当に必要か、ビジネスに役立つかを判断する。その機能が有用とわかれば本番のアプリケーションに実装するし、そうでなければ機能を改善したり、方針転換をしたりして次のMVPを作り、また顧客に試してもらう。（中略）
　機能の試作を繰り返す方法は、一見無駄のように思えるかもしれない。しかし、製品やサービスの開発における最大の無駄は、「思い込みに基づいて、顧客にとって必要でない完成品を生み出してしまうこと」だ。

2. シリコンバレーだけが特別なのか？

リーンスタートアップ的な新しい開発手法を採り入れて事業のあり方を変革してきたGEですが、この改革を指南してきた１人は「シリコンバレーには知られざる規律がある」とし、シリコンバレーだけが特別なのではなく、こうした新しい仕事のやり方そのものを企業に根付かせられるかどうかが成功のキーだと言います。

p.125　「シリコンバレーの外の人には知られていないが、シリコンバレーにはソフトウェア開発や製品開発に関するディシプリン（規律）が存在する。シリコンバレーのスタートアップで働く人々は皆、訓練によってディシプリンを身につけ、それを忠実に実践している」。GEにアジャイル開発を教えたピボタルのシニア・バイス・プレジデント、エドワード・ハイエットはそう解説する。（中略）「シリコンバレーのマインドセット（精神）は、外の人には『クレイジーに行こう』だと思われているが、実際には『ディシプリンを守ろう』なのだ」。（中略）
　「シリコンバレーは場所や働く人々が特別なのではなく、やっていることが特別なのだ。逆に言えばディシプリンさえ守れば、ほかの場所でもシリコンバレーのようなイノベーションは起こせる。GEはそう考えてディシプリンを忠実に守っているし、最近では大手自動車会社の米フォード・モーターも、ディシプリンを学び始めた」

3. なぜGEは企業文化を変革できたのか？

従来型のシステム開発をしてきた企業にとって、リーンスタートアップ的な新しい仕事のやり方を定着させる際に最も大きな障壁になるのは「失敗に対する姿勢」だと思います。

■「失敗が心地よい」企業へ
p.121　実験に基づく「学び」を重視するリーンスタートアップにおいては、「学び」が得られたのであれば、その失敗にも価値はあると考える。すぐにリカバリーできるのであれば、失敗を躊躇しないことが正しいとされている。
　もっとも、失敗を重視するリーンスタートアップの考え方は、それまでのGEの考え方とは正反対だった。GEがリーンスタートアップをベースにしたファストワークスの導入を始めたのは、2012年のこと。GEで発電設備のエンジニアとして20年以上を過ごし、現在はGEパワーサービスのCEOを務めるポール・マッケルヒニーは「失敗から学ぶというコンセプトは、我々GE社員にとって非常に驚きだった。失敗を許容することが、我々のデジタル変革にとっての冒険だった」と振り返る。

p.202　それまでのGEには「失敗を許さない」文化が行き渡っていた。GEが製造してきた発電所用のガスタービンやジェットエンジン、医療機器でトラブルが発生したらたいへんな影響が出るからだった。失敗を尊重するリーンスタートアップは、失敗を許さないGEのそれまでの文化とは水と油の関係にあったのだ。
　「ジェフ（イメルトCEO）は早い段階で、デジタル変革を実現するためにはGEの文化も変える必要があると気づいていた」。ピータース（GE人事部門トップ）はそう語る。なによりもリーンスタートアップを実践するためには、「なるべく早く失敗して経験から学んで、方針を何度もピボット（転換）し、失敗を心地よいもの（コンフォート）だと感じる態度をGEの全従業員に根付かせる必要があった」とピータースは振り返る。

特に品質への要求水準が高い金融インフラや公共・社会インフラを提供している企業にとっては、システムは正しく動作して当たり前であり、そのためにいかにしてミスを減らしてシステムを安定運用させるかが最重要課題となっています。

そうした企業において、リーンスタートアップ的な「早く失敗することが大切」という価値観はすぐには受け入れられないでしょう。そんな中で、GEはどうやって新たな仕事のやり方を浸透させていったのか。

p.202　GEがまず手を付けたのは、企業の基本的な理念を示す「社訓」を変えてしまうことだった。GEは2014年に、それまでの社訓である「GEバリュー（価値）」を「GEビリーフス（信念）」という新しい社訓に置き換えた。（中略）

1. 顧客が我々の成功を決定する (Customers Determine Our Success)
2. 早くあるためにリーンであり続ける (Stay Lean to Go Fast)
3. 勝利のために学び、適応する (Learn and Adapt to Win)
4. 互いに権限を委譲し、動機付けし合う (Empower and Inspire Each Other)
5. 不確かな世界で結果を出す (Deliver Results in an Uncertain World)

　GEビリーフスは一見すると、普通の会社の社訓と同じように「当たり前のこと」を言っているように感じられるかもしれない。しかしファストワークスやその基になっているリーンスタートアップを学んでから読み直すと、英単語の選択一つひとつにすら深い意味が込められていることが分かる。またGEビリーフスは「信念」をうたいながら、実際には従業員が行動すべき内容が語られている。

CEOがイニシアティブを取って、企業の経営理念の拠り所であるコアバリューを変えることで社員に対して「デジタル化への覚悟」の本気度を示した、ということには非常に驚きましたが、これこそがGEの凄さだと感じました。

また、このGEビリーフスの内容がシンプルでかつ本質的で、GEが取り組む「ファストワークス」と直結しており、社員が実際に取るべき行動指針にもなっているところが素晴らしいと思います。

更に、単に指針を示すだけでなく、社員のインセンティブ構造の根幹となっている人事制度、評価制度までこの考え方に沿って変革したというのが大きな決め手になっていると考えます。

従来型のシステム開発に対して、「デジタルトランスフォーメーション(DX)」と呼ばれる新たなシステム案件の比重は今後ますます高まっていくことが予想されています。顧客企業がここまで変革しつつある中で、システムを開発する側の企業はこれからどう事業を変革していくべきか。大いなる危機感とチャンスを感じながら、自分の頭を整理するための前向きな刺激を沢山もらいました。

ビッグデータやAI、クラウド、IoT、モバイル、ソーシャルといった新しいテクノロジーがこれからの仕事のあり方をどう変えていくのか、IT業界の人だけでなく、事業戦略を担う人、これから社会に出る学生さんなどにもぜひお勧めしたい一冊です。