検索
Sponsors
Visitors
カテゴリ
Profile いま思うこと ソーシャルメディア 夢の注文住宅 たび 御朱印めぐり 親バカ ボードゲーム/カードゲーム 庭いじり 麺打ちなど ふるさと納税 ホームバー お買い物 近所に魚屋がある幸せ 出会い テクノロジー UCLA MBAの魅力 2005年春学期 2005年冬学期 2004年秋学期 AMR (Field study) ロサンゼルス生活 クォーター収集 公園 好きなお店 Golf Tennis Ski タグ
記事ランキング
以前の記事
2019年 01月 2018年 12月 2018年 11月 2018年 10月 2018年 09月 2018年 08月 2018年 07月 2018年 06月 2018年 05月 2018年 04月 2018年 03月 2018年 02月 2018年 01月 2017年 12月 2017年 11月 2017年 10月 2017年 09月 2017年 08月 2017年 07月 2017年 06月 2017年 05月 2017年 04月 2017年 03月 2017年 02月 2017年 01月 2016年 12月 2016年 11月 2016年 10月 2016年 09月 2016年 08月 2016年 07月 2016年 06月 2016年 05月 2016年 04月 2016年 03月 2016年 02月 2016年 01月 2015年 12月 2015年 11月 2015年 10月 2015年 09月 2015年 08月 2015年 07月 2015年 06月 2015年 05月 2015年 04月 2015年 03月 2015年 02月 2015年 01月 2014年 12月 2014年 11月 2014年 10月 2014年 09月 2014年 08月 2014年 07月 2014年 06月 2014年 05月 2014年 04月 2014年 03月 2014年 02月 2014年 01月 2013年 12月 2013年 11月 2013年 10月 2013年 09月 2013年 08月 2013年 07月 2013年 06月 2013年 05月 2013年 04月 2013年 03月 2013年 02月 2013年 01月 2012年 12月 2012年 11月 2012年 10月 2012年 09月 2012年 08月 2012年 07月 2012年 06月 2012年 05月 2012年 04月 2012年 03月 2012年 02月 2012年 01月 2011年 12月 2011年 11月 2011年 10月 2011年 09月 2011年 08月 2011年 07月 2011年 06月 2011年 05月 2011年 04月 2011年 03月 2011年 02月 2011年 01月 2010年 12月 2010年 11月 2010年 10月 2010年 09月 2010年 08月 2010年 07月 2010年 06月 2010年 05月 2010年 04月 2010年 03月 2010年 02月 2010年 01月 2009年 12月 2009年 11月 2009年 10月 2009年 09月 2009年 08月 2009年 07月 2009年 06月 2009年 05月 2009年 04月 2009年 03月 2009年 02月 2009年 01月 2008年 12月 2008年 11月 2008年 10月 2008年 09月 2008年 08月 2008年 07月 2008年 06月 2008年 05月 2008年 04月 2008年 03月 2008年 02月 2008年 01月 2007年 12月 2007年 11月 2007年 10月 2007年 09月 2007年 08月 2007年 07月 2007年 06月 2007年 05月 2007年 04月 2007年 03月 2007年 02月 2007年 01月 2006年 12月 2006年 11月 2006年 10月 2006年 09月 2006年 08月 2006年 07月 2006年 06月 2006年 05月 2006年 04月 2006年 03月 2006年 02月 2006年 01月 2005年 12月 2005年 11月 2005年 09月 2005年 08月 2005年 07月 2005年 06月 2005年 05月 2005年 04月 2005年 03月 2005年 02月 2005年 01月 2004年 12月 2004年 11月 2004年 10月 フォロー中のブログ
その他のジャンル
|
僕の勤務する会社では昨年、グループ会社を含めたカンパニービジョンを再策定しましたが、その新ビジョンのお披露目と決意を共有するために社員の中から約2,300人を動員する一大イベントが昨夏に都内のホテルで開催されました。
僕はあいにく参加できなかったのですが、その様子を編集したDVDを同僚から借りてようやく昨晩に観ることができました。キーワードは、グループビジョンのワーディングにも含まれているinnovation(イノベーション)。 当社ではいわゆる「大企業病」的な兆候も出始めており、このまま過去の遺産と惰性でビジネスを続けていたのではこの変化の激しいIT業界では生き残れないという「健全な危機意識」を僕は以前より感じているのですが、周りを見渡すと「まぁ自分が定年を迎えるまでは何とかなるだろう」という漠然とした安心感に浸っている社員がまだ大多数のように思います。 イノベーション(変革)を実現するためには、今までにない斬新な発想に基づく行動が前提条件であり、過去や現在の延長線上には変革はありえません。換言すれば、仮にある施策が経営陣や社員の皆から容易に受け入れられたとしたら、それは改善であっても変革とは言えません。変革を伴う行動は、今までの価値観からは簡単には理解されにくいものであり、反対意見はあって当然です。 では、いま僕が取り組んでいる社内SNS導入プロジェクトはどうでしょうか?残念ながら、今回の社内SNSについて「またどこかの部署が新しい社内システムを導入したのか」程度に思っている社員も多いようですが、実は社内SNSは単なる手段の1つでしかなく、僕らのゴールは新ビジョンに即した社員の意識改革であり行動改革です。 具体的には、「社員一人ひとりが無意識のうちに築いている心の壁を取り除き、組織や役割を越えて社員個人がもっと自由に情報発信・共有していける雰囲気づくり」を通じて、新ビジョンで定めた行動ガイドラインの1つである「セクショナリズムを排し、仲間の智恵と力を合わせます」を実現することを目標として定めています。 そして、今回の社内SNSに関しては、特に次の2つの点で当社としては革新的な取り組みであり、それ故に一部の人からはなかなか理解されにくいという側面を持っているように感じます。 1.社内システム部門ではなく、ボランティアベースの有志WGによる企画・運営 まず、従来の社内システムというものは全て社内のシステム部門(もしくはそれに準じる組織)が仕事として構築・運営するのが常識でした。ところが、今回の社内SNSは社内のイントラネットを通じて公募した有志によるWG活動による企画・運営という点で、当社の今までのワーキングスタイルを大きく変革する形でのプロジェクトと言えます。 当然のように、「そんな片手間でちゃんとした仕事はできるはずがないので、どうせやるなら異動して仕事として取り組むべき」と言う経営幹部や「SNSというものは難しく、素人には無理」「まず失敗するだろう」と達観する社内の専門家の声をよく耳にしました(参加者が一ヶ月弱で3,000人を超えた今は以前ほどは聞かなくなりましたが)。 ところが、あまり難しいことは考えずにいざ実際にやってみると、これがなかなかの大成功でした。そもそも、自主的に手を挙げて参加してきたメンバーですから、突き詰めれば「楽しい!」という気持ちだけが唯一のモチベーションです。ここでは「やらされ感」は皆無(やりたくない人には一切何も強制しない)ですから、メンバーひとりひとりがその時々で自分の得意分野で力を発揮して目の前の課題に取り組みます。 このスピード感や柔軟性といったら、従来型の強固なヒエラルキーと指揮命令に基づく職場での仕事のそれとは比較にならず、その生産性は飛躍的に高いものがあります。また、組織を超えたメンバー間では役職も関係なく、ひとりひとりが自分の言葉で想いを語り意見をぶつけ合い、そうした過程で幾つもの「ちょっとしたブレイクスルー」が生まれる瞬間を何度か経験しました。 「人間は、報酬や地位といった目に見える価値だけでなく、「仕事を楽しめること」や「他人から感謝されること」といった目に見えない価値によっても大きくモチベートされる」という命題はビジネススクールの教科書でよく出てきましたが、こうした今までの当社にはなかったオープンでスピーディな仕事の進め方が「一定の条件さえ揃えば」実現しうることを体感できたことは大きな収穫でした。 その条件とは、まずメンバー間でプロジェクトの目的をしっかり共有した上で、互いに相手を尊重し信頼関係を築きながら、オープンで建設的な議論をすること。これらの気づきは、社内SNSの利用規定に書いた【3つの約束事】にも集約されています。 今後、案件の複雑化や短期化に伴って社内でもこうした組織を超えたWG活動(期間限定で特定の目的のために組成されるプロジェクトチーム)は増加していくことでしょう。今回の社内SNSプロジェクトで得られた知見は、こうしたプロジェクトチーム活動のみならず、従来の組織におけるチームビルディングにおいても大いに参考にできるものだと思います。 2.紹介制&自己申告制 そしてもう1つ、社内SNSに対してよく寄せられる批判は「社内システムなんだから全社員が使えるのが当然であり、紹介制というのはけしからん!」といった類のもの。今までの社内システムは全社員が使うことを前提にして作られていましたので、「紹介制&自己申告制」という仕掛けは確かに馴染みがないでしょう。 実はシステム的にはフラグを1つ立てるだけで従来システムのような仕組みにすることも可能なのですが、今回、あえて「紹介制&自己申告制」にこだわったのは、別に世間一般のSNSが紹介制だからという訳ではなく、大きく以下の2つの狙いがありました。 (1)初期ターゲット選定と普及過程に関する仮説 今回の企画の初期段階で、僕らはまず右のようなモデルを作りました。縦軸を「社内に存在するセクショナリズムを問題だと思っている/思っていない」、横軸を「組織・役割を超えた動きができている/できていない」とした4つの象限をつくります。 これらに社員をプロットすると、多くの社員は左下の「セクショナリズムというものを意識することもなく組織に閉じがちな行動をとっている層」に位置し、続いて左上の「セクショナリズムが問題だと意識はしているがどうしていいかわからない層」がざっくり全社員の1/4程度、そして右上の「そもそもセクショナリズムなんて超越して行動できている層」は社員のごくごく一部ではないか、という仮説を立てました。 その上で、今回の社内SNSの初期ターゲットとしては、図の左上に位置する「セクショナリズムが問題だと意識はしているがどうしていいかわからない層」(ざっくり全社員の1/4程度)を選定し、まずこうしたアンテナが高い社員を中心に利用してもらうことを想定してサイトのコンセプトやデザイン、機能を定義していきました。 そして、次のステップとして彼らが職場や個々人の人脈を通じてこの仕掛けを次第に口コミで左下の「セクショナリズムというものを意識することもなく組織に閉じがちな行動をとっている層」にも広げていってもらい、大きなうねりとなって社内に浸透させていく、というストーリーを立てました。 「何のために生きるのか」 五木寛之、稲盛和夫著 p.125 この意味では、既に3,000人を超える社員が参加しているこのSNSは、当初のターゲット層には既におおよそ浸透し、今は更に多くの社員に対して少しずつ裾野を広げていく第二フェーズに入りつつあると考えます。あとは、新しいテクノロジーが普及するか否かを決めるタイミング、閾値(threshold)を超えるところまで何とか持っていけるよう(cross of the chasm)、引き続き運営者で知恵を出し合いながらあの手この手で盛り上げていくことが必要でしょう。 (2)あえてハードルを設定して越えてもらうという発想 社内SNSで「紹介制&自己申告制」としたもう1つの狙いは、当たり前のように与えられて使うのではなく、社員が自ら使うことを意思表示した上で参加してもらうというハードルをあえて設けることで、「社内SNSに参加するためには壁を越える必要がある」というメッセージを込めたことです。 先の図でも示しましたが、左下の層が社内のセクショナリズムに問題意識を持つためには、社員ひとりひとりが無意識のうちに自分の心の中につくっている「発想の壁」を自分の力で越えなければなりません。きっかけは何であれ、何らかの外部からの新たな刺激を受けて「今までの発想ではダメだ」という気付きを得ることで初めて左上の層へと移行できるのです。 同様に、左上の層が右上の層に移行するためには、「想いはあるがどこに働きかければ良いのかがわからない」という「情報の壁」と、「誰に働きかければ良いのかはわかったが実際に組織間で連携しようとすると難しい」という「連携の壁」を越える必要があると考えました。 この「発想の壁」や「情報の壁」を越えるということは、社内SNSで言えばまずそうした仕組みを知った上で参画してみることです。また、実はSNSに参加してからも、こうした壁を越えるために必要なハードルがSNSには幾つか用意されています。まずプロフィール項目や顔写真を公開するというハードル(参加者の約半数程度が越えている)。続いて、毎日ログインするというハードル(同・3割程度)。そして、最後に自らが情報発信するというハードル(同・1割程度)。 これらのハードルを全て越えて社内SNSを活用できている社員は、少なくとも「発想の壁」と「情報の壁」は越えられているものと考えます。こうして、社内SNSのユーザーの裾野を広げていくのと同時に、よりアクティブなユーザーを増やしていくことが実は社員の意識・行動改革にもつながり、ひいては「気がついたら組織や役割を超えた行動ができていた」という社員が少しずつ確実に増えていく、といった結果に行き着くと素晴らしいと思っています。 一方で、最も厄介なのは典型的な左脳偏重型の批判。例えばこんなロジックです。 「社内SNSの目的は社内のコミュニケーションの活性化と理解している。ただ、招待制という方法を採用していることに疑問を感じる。というのも、誰かに招待される人はそれなりにきちんとコミュニケーションできている結果として誰かに招待してもらっている訳であり、となると社内SNSというものはそもそもきちんとコミュニケーションできる人がそれを加速させるためのツールであると考える。しかし、本当にコミュニケーションを活性化しなければならない対象の人たちにはそもそも招待が行かないだろう。それでは何ら問題解決にはならないので私は参加しない。」 素晴らしい論理展開、にも見えます。でも唯一にして最大の問題は最後の結論。この一文が「だから私も参加してそういう人たちを積極的に招待していきたい」とならないところが、結局、「発想の壁」を越えられないままに自分自身で築いた狭い世界観から抜け出せずにいるという重大な事実に気づけていないのです。 「国家の品格」 藤原正彦 p.54 毎年、当社には業界でも最も厳しいと言われる選考を経て数百人の新人が入社してきています。人材が全てのこの業界において、こうした優秀な人材の層の厚さに思いを馳せると当社の秘めたるポテンシャルの高さは計り知れません。 日頃の業務の忙しさに呑まれそうになりつつも、ちょっとだけでも良いので視線を上げて周囲を見渡すことで今までとは全然違った風景が見えてくる。こうして社員ひとりひとりの意識が変わり、行動が変わっていくだけでそこから生み出される成果の価値は何倍にも大きくなることでしょう。そのためには、まず自分から変わらなくては。
Be the change you want to create. 「世界に変化を望むのであれば、自らがその変化の一部となれ。」 マハトマ・ガンジー
by takekurakenya
| 2006-05-28 23:30
| ソーシャルメディア
|
ファン申請 |
||