最終電車に揺られながら日経ビジネスの特集「強い課長の作り方」を読んで思ったこと。
「『優秀な部下を囲い込むような人は、一流の管理職ではない。』
ＧＥにはこんな不文律がある。優秀な部下がいれば、ステップアップのために新規分野などに出す。あるいは、自分が外に出て、優秀な部下に後を託す。・・・ＧＥの管理職は自分が業務を離れる時に備えて後継者を選び、必ず明記しておかなければならない。・・・会社が進むべき方向性を理解し、新分野に挑戦する管理職が評価される。」（記事より抜粋）
確かにジャックもそう言ってました。
そして強く同感。管理職が他流試合を重ねることでより幅の広い視点を養い、懐を深くすることでリーダーとして成長していく。リーダー層が厚くなることで部下もより多くの成長するチャンスを得て伸びていく。
短期的には仕事に人を張り付けておいた方が確実で安全ですが、中長期的な視点で考えると要員の成長曲線は限りなく平坦に近づき、人脈や視野は相対的に狭まり、モチベーション低下にもつながることでしょう。
僕は人材のダイナミクスが組織のダイナミクスを生み、ひいては会社の底力アップにつながっていくのだと考えます。
ここで重要なポイントの１つは「リスクを取って挑戦した人」をちゃんと評価してあげること。
いつも似たような仲間と似たような仕事を続けていることはある意味「楽」な訳で、あえてそこを飛び出して行動すること、させることをきちんと評価しないと、上司も部下も無難に現状維持路線をまっしぐらで「変革」など望めないでしょう。
ＧＥのように社風や社員の行動規範にまで染み込んで、はじめて人材流動化のメリットが発現するのだと思います。
◆積水化学工業
・1999年～異動や昇進を決める際に、本人の希望を最大限、重視する方針
・2007年 異動を司る人事部の廃止
◆ソニー
・上位５％の管理職を強制異動
⇒１年かけて90人を未経験の部署へ異動
「手を挙げる人事を進める積水化学工業と、あえて人材をシャッフルするソニー。手法こそ違うが、組織の枠を超えて管理職の想像力を引き出そうとする点で底流にある狙いは同じだ。」（記事より抜粋）
