ロサンゼルスＭＢＡ生活とその後

ソーシャルシフト

斉藤徹さんの「リブート」が面白かったので、続いて「ソーシャルシフト」も読んでみました。本書では、ソーシャルメディアが日常生活に入り込む現代において、従来型のマスメディア的な発想でのマーケティングでは顧客の信頼は得にくくなり、ソーシャルメディアをうまく活用しながら顧客と一緒にブランドを育てていくことが重要になってくるということを多くの事例を交えながらわかりやすく解説されています。特に、顧客との接し方と社員との接し方という二つの観点から、ソーシャルメディア時代に求められる経営スタイルの変化について気になったポイントをメモ。


１．顧客との接し方

本書で登場する事例は主にB to Cのケース、つまり企業と一般消費者との関係性について考察されているので、僕が携わっているB to Bのビジネスには直接的にはあてはまりにくいですが、顧客のその先には一般消費者がいるわけであり（B to B to C）、また社内コミュニケーション（経営と社員との関係性）に着目すると、こうしたソーシャルシフト的な考え方は大いに参考になります。

p.82　マッキンゼー社2001年調査では「既存顧客の維持にかかるコストを１とすると、新規顧客の獲得には５～10、遺失顧客の再獲得には50～100のコストがかかる」としている。この結果は、一度でもネガティブなレッテルが張られたブランドが再度検討リストに入るのは極めて困難で、多大なるパワーやコストが必要となるということをあらわしている。
　逆に、２回目、３回目と同じブランドを購入し、満足度の高い顧客体験を提供できれば、顧客はそのブランドに信頼感や愛着を持ち始める。徐々に競合ブランドと比較することもなくなり、継続的な購入が習慣化していく。（中略）金銭や利便性に基づく関係はもろく、愛着や共感をともなった絆は深い。あらゆるブランドにとって、このロイヤリティループの構築こそマーケティングの最上位におくべき目的と言えるだろう。
　ロイヤリティループに入った顧客は、単にライフタイムバリュー、顧客購買価値が向上するだけではない。ブランドの伝道師となり、友人にブランドをすすめ、商品アイディアを提供する。（中略）
　では、どうすれば生活者に共感され、自発的にポジティブなクチコミを発信してくれるようになるのだろうか？生活者をコントロールすることが不可能だとすると、その答えは実にシンプルだ。経営の原点に戻り、自社の商品サービスを磨き続け、それをもって社会に貢献すること。そのために生活者の声を傾聴し、継続的に生活者と対話すること。それができるソーシャルメディアを最大限に活用することだ。

ソーシャルメディアについて考える際に、ポイントになるのは「相手をコントロールできない」という点。従来の経営では、マーケティングはマスメディアを活用することで企業にとって都合の良いメッセージを一方的に消費者に送り届けて浸透させることが可能という発想があり、社内コミュニケーションでは経営サイドがピラミッドの頂点から末端の社員にまでヒエラルキーを通じてメッセージを伝えられるという前提がありました。しかし、ソーシャルメディアでは１対多ではなく個人どうしが相互に連携しながら個として情報発信ができるため、原理的に情報のコントロールはできません。

もう９年も前になりますが、東京国際フォーラムにて開催された第10回ナレッジマネジメントフォーラム2008で基調講演した際に従来の社内広報と社内SNSの違いについてこんなスライドを作ってお話ししました。前者を従来型マスメディア、後者をソーシャルメディアと置き換えると基本的な構図はほとんど同じです。

311の震災のとき、マスメディアの限界とソーシャルメディアの可能性を目の当たりにしました。ソーシャルメディアの時代ではもはやお客様や社員に対して都合の良い情報だけをコントロールして届けるといのは不可能という前提で、これからの経営は今までの社内外コミュニケーションの方法を見直す必要があります。


２．社員との接し方

顧客との接し方だけではなく、これからの企業経営では社員との接し方についても見直していく必要があります。

p.311　多くの一流ブランドでは、顧客を大切にすることと社員を大切にすることを比較できない最重要課題として位置づけられており、企業理念に刻まれている。特にソーシャルメディア時代にはその傾向が顕著となるだろう。現場社員が幸せで、会社に強い愛着心を持ち、自らの判断で自律的に動ける組織。この三要素がお客様に感動を届ける最大の動力源となるからだ。社員の幸せを実現するためのポイントはいくつかあるだろう。ブランド哲学を浸透させ、素晴らしい価値観を共有すること。お客様の幸せを共有し、自社の姿勢に共感してもらうこと。オープン・リーダーシップを社内に浸透させ、社員をエンパワーメントする組織体に変革すること。社員の職務や職場に対する意向を重視し、成長意欲を阻害しないこと。そして社員の幸せと顧客の感動を真摯に追求する人事システムを構築することだ。（中略）お金ではない、同僚からの褒め言葉、感謝の言葉、感謝のイベント。そんなハッピーな体験を通じて、社員と顧客を尊ぶ社風は醸成されていくのだ。

今から12年前、同じようなことを職場の同僚と議論し、ひとつの取り組みとして「サンキューポイント」なる制度を経営に対して提案しました。その後、僕が勤務する会社ではこの仕組みが制度化されて今でも運用されています。この仕組みでは専用サイトやメールで誰でも手軽に同僚へサンキューポイントを贈ることができ、年間のポイント上位者は会社の創立記念日に表彰されます。

p.312　長期的なビジョンとなるが、これらの活動を社内に定着させ、新しい時代にふさわしい文化を醸成するために、事業部門評価、管理部門評価、社員の人事考課にまで、顧客ロイヤリティや社員ロイヤリティを組み込むことを検討する。ただしこれは副次的効果であり、成果の可否はケースバイケースだろう。特に個人評価には注意したい。（中略）安定した生活を送るための収入は人生の基礎となるものだが、プラスアルファな部分まで金銭的な報酬にする必要はない。モノからコトへ。オカネからココロへ。人事部門も力点をシフトして、あるべき社風を醸成し、社員の幸せを最大化する施策を慎重に検討すべきだろう。

僕もそうですが、ボーナスが欲しいから仕事を頑張って成果を出すというメンタリティは今どきの職場ではあまり感じません。金銭的なインセンティブよりも、お客様や同僚から感謝してもらえるような仕事がしたい、自分が手掛けている仕事が社会の役に立っていることを実感したいといったモチベーションで取り組んでいる社員が大半では。

一方で、大企業の人事システムは未だに個人の成果主義に偏っているように思います。個人の能力や成果だけでなく、チームやお客様にどれだけ貢献したかといった観点をより重視した評価の配分が必要と感じています。またそれに報いるのも金銭的な報酬だけでなく、皆で褒めたたえる文化やより面白い仕事の機会など、社員が「この会社で働いていて良かった」と感じてもらえるような仕組みづくりをもっと工夫してくことが大切だと思います。

５年前の本ですが、本質的なメッセージは今でもまったく色あせていません。ソーシャルメディアが当たり前に存在する時代に求められる新しい企業経営のあり方について多方面から考える示唆に満ちた一冊です。

日経ITproに取材記事掲載

日経ITproにNextiに関する取材記事が掲載されました。

“What’s ITIL？”～営業も開発も知っておきたい管理・改善手法
第10話 みんなの知恵をみんなで使おう （5/7）

社内SNS以外にもナレッジマネジメントに関する様々な取り組みが紹介されており参考になります。

Nexti10周年記念パーティ！

先日、NTTデータの社内SNS"Nexti"の10周年を記念して、Nexti企画・運営メンバーであるリスペクターズの面々で久しぶりに集まりました。スペシャルゲストにはNexti立ち上げ時に社長として、そしてヘビーユーザーの１人としてNextiを支えて頂いた山下相談役にも来て頂き、インターコンチネンタル東京ベイホテルで盛大にお祝い。しかも参加費無料！

というのも、今まで数々の外部講演等で受領した謝礼をリスペクターズ基金と称する口座に貯めこんでおいたのですが、今回、このファンドを一気に全額放出して実施したのでした。一時期はイベントに呼ばれて１回講演するだけで３－５万円、大きなイベントだと10万円ということも。全額、基金に寄付してきましたが残高は増えるだけで一向に使う機会がないので、途中からは謝礼を辞退する代わりにリスペクターズが執筆した書籍「NTTデータ流 ソーシャルテクノロジー」を購入頂いてイベント参加者に配布してもらうことにしました。しかし、この本は初版限り・重版なしで出版社の在庫が尽きてからは入手困難になってしまったので、最近はNextiの活動が紹介されている『あなたの中の「変える」チカラ』や山下さんの「貢献力の経営」といった書籍を購入・配布頂くようにしています。

さて、10周年記念イベントですが、リスペクターズを代表してこんなお話をしました。

個人的には、一言でいうと「楽しかった！」
記録があるだけで、今までに10年で161件の講演、取材、企業等との意見交換を実施。名刺は700枚くらい。どんなに忙しくても社内外からの依頼には必ず対応しようと心に決めて、今まで１件たりとも断ったことがないのが誇り。TV、新聞、雑誌、NHKのラジオ生出演等、貴重な経験ができたし、様々な業界の人と接することで成長できた。また、リスペクターズ基金の過半数に貢献できた。

なぜ10年も続いたか？ユーザーが喜んで使ってくれたこと、経営陣のサポートなどが挙げられるが、敢えて一つだけ挙げるなら、地道な運営。今まで炎上は数知れず、当事者だけでなく、時にはその上司や人事部などの関係者までも巻き込んで火消しする必要がある。誇るべきは、未だかつて一度も管理者権限によって書き込みやユーザーの強制削除をしてこなかったこと。これができれば運営は楽だが、一度でもこれをやってしまうと、きっとどこからかそうした噂が広がってNextiが大切に育んできた「安心・安全な場所」というイメージ、今の場の雰囲気は壊れてしまうだろう。

Nextiは、もともとは2005年に制定したビジョン「セクショナリズムを排して仲間の知恵と力を合わせます」を実現する打ち手として提案し、立ち上げたもの。当時、ビジョンは10年先を見て実現したい姿を規定したものであり、今は既に新たな次のVisionに生まれ変わった。2005年に規定した「行動ガイドライン」はもうないが、NextiとリスペクターズがまさにこのVision, ValuesをNTTデータグループ内で体現してきたと思っている。

1. Client first
僕らはサービス提供者であり、ユーザでもある。ユーザの立場に立って、自分たちが欲しい社内SNSに徹底的にこだわって、機能からUI、デザインまで全て顧客目線で作った。

2. Foresight
2006年に社内SNSを立ち上げたこと自体がForesightと言えるが、もう１つ別のエピソードを紹介したい。
当時、社内には実は既に商用で実績のあるSNSエンジンが２つあった。これらを含めて粛々と複数候補PKGを評価した結果、当時、最も要件を満たしていた他社エンジンを選定。当然、社内エンジンを担いでいた組織の幹部からは苦言を呈されたが、あくまで自分たちの評価軸と評価結果を信じる決断をした。その後、社内の２組織もSNSプロジェクトも既に存在していないが、当時採用を決めたベンチャー企業は今や業界リーダーとして認知されるまでに成長した。

3. Teamwork
リスペクターズは異様に離職率が高いだけあって、ユニークなメンバーの集まり。デザインが得意な人、規定を作る人、機能要件を詰める人、実装を考える人、グループ会社への展開を担う人、様々なモチベーションを持ったメンバーが集い、得意分野で力を発揮した。今でも有志のメンバーで細々とではあるが運営し続けている。

リスペクターズの課題は、今日のメンバーを見渡せば分かるとおり高齢化。みな、あれから10歳、年をとった。次の世代にバトンを渡せるようにしたい。

続いて、主賓の山下さんからもスピーチを頂きました。いつもながら、ユーモアを交えつつ、易しい言葉でわかりやすいお話でした。

Nexti10周年、おめでとう。Nextiについて以下の３点に絞ってお話をしたい。

1. 気持ちがいい
Nextiは、使いやすく、場の雰囲気がいい。いわゆる社内システムにはない「心地良さ」を感じる。

2. オープンな社風を根付かせるベース
かつてグーテンベルクの活版印刷が発明されたことで、それまで高価でごく一部の人にしか手に入らなかった本が大量に生産できるようになり、その結果として聖書の普及、そしてルターの宗教改革が進んだ。Nextiはグーテンベルクの活版印刷のように、当社の風通しを良くし、オープンな社風を広げるためのベースとなった。会社の文化や社風は時間をかけて育まれるものであり、Nextiが果たした役割は大きい。

3. ボランタリーなメンバーによる運営
近年、社内SNS自体は珍しくなくなったが、今まで様々な会社の人と話をしてきたが、リスペクターズのような活動は他社で聞いたことがない。Nextiとこのチーム文化は、これからも大切に継続していって欲しい。

転職したり起業したりと社外で活躍する仲間たちも含めて、久しぶりに懐かしいメンバーと再会して、幸せな気持ちが溢れるひとときでした。

日本ナレッジ・マネジメント学会で基調講演

6/23（木）18:30から渋谷ヒカリエで開催された日本ナレッジ・マネジメント学会主催のイベントで講演しました。

NTTデータ社内SNS『Nexti』10周年記念セミナー 社内SNSのこれまでと"未来" ～人の知と機械の知の共創～
　国内の社内SNSを代表するNTTデータの『Nexti』は、2016年4月で公開から10年が経過しました。その間、ソーシャルメディアや集合知など”人が生み出す知”とビッグデータやAI（人工知能）などコンピュータープラットフォーム上で生み出される”機械の知”の発展にはめざましいものがありました。企業もこうした環境の変化に対応するため、情報共有やコミュニケーション、ワークスタイルまで大きく変化させています。
　そうした変化のなかで、企業は”人が生み出す知”と”機械が生み出す知”を、どのように捉え、整理し、活用するのかが求められています。日本企業発展の礎となってきた人が生み出す組織的な知の方向と、機械の知の相互活用という新しい課題にどう答えを出すか、本セミナーでは社内SNSの視点から問う。

18:30～18:35

挨拶：山崎秀夫(元野村総合研究所 日本ナレッジ・マネジメント学会理事)

18:35～19:35

基調講演：人の知を引き出す社内SNSの活用　～NTTデータでのケーススタディに学ぶ～

株式会社エヌ・ティ・ティ・データ 　営業店システム担当部長 竹倉憲也氏

19:40～20:30

第2部：社内SNSによる”人が生み出す知”と”機械が生み出す知”の共創

村井亮氏（株式会社BeatCommunication 代表取締役)

イベントの申込みサイト

会場に入ったら何とサプライズで巨大なお花が届いていてビックリ！
社内SNSを使ってくれている社員やグループ会社の方々が有志を募り贈って頂いたとのこと。今まで10年間、ボランタリーで社内SNSの運営に携わってきた中で一番感激した瞬間でした。イベントも満員御礼でその後の交流会、そして二次会まで賑やかに楽しいひとときを過ごすことができました。

本業の傍らで自分がやりたいことを楽しみながら続けてきた活動ですが、こうやって喜んで使ってもらっていることを実感できて、何とも幸せな気持ちです。どうもありがとうございました！

これは何としても会場でゴミとして捨てられてはならぬと決心し、講演後に手伝って頂きながら、何とか超巨大な花束に仕立てて両手で抱えて電車でひんしゅくを買いながら気合いで自宅まで持ち帰りました。家中の花瓶を並べて、息子に手伝ってもらいながら花を１本残らず何とか活け終えて、講演を終えたときを遥かに上回る達成感！

社内SNSが10年続きました

2006/4/18にNTTデータの社内SNS（Nexti）が正式オープンしてから早いもので10年が経ちました。


１．Nextiのこれまで

いま思えば、2006年4月というと、あのfacebookがまだ一般に公開されておらず米国の大学生・高校生の間で限定的に使われていた時代です。当然、当時はまだSNSやソーシャルメディアという用語はそれほど普及しておらず概念も曖昧でした。

そんな中で社内の有志ボランティアが立ち上げたNextiは、社内SNSの先駆けとして思いがけず数々のメディアで取り上げられることとなり、言い出しっぺの僕は本業の傍らであちこちに担ぎ出されて忙しくも貴重な体験をすることができました。このブログでは一部しか紹介できていませんが、例えばこんな感じで広く活動してきました。

・新聞：全国５紙ほか
・ＴＶ：NHKおはよう日本、NHK経済最前線、BSスカパー「ビジネスブレークスルー」、テレビ東京　Mプラス Expressほか
・ラジオ：NHKニュース（生出演）
・雑誌：DIME, SPA!, プレジデント、Forbes、CIRCUS、週刊ダイヤモンド、週刊東洋経済、広報会議、人材教育ほか
・書籍：NTTデータ流 ソーシャルテクノロジー、あなたの中の「変える」チカラほか
・講演：東京ビッグサイト、国際東京フォーラム、パシフィコ横浜、セルリアンタワー東急ホテル、秋葉原UDXほか
・講師：東北大学大学院、長岡技術大学、明治大学、専修大学
・表彰：ITマネジメント革新賞（IT協会）、社長表彰

こうした取材とは別に、様々な企業や自治体、学校といった組織の方々からSNSを活用した組織の活性化について相談を受けたり、講演に呼ばれたりという活動も地道に継続しており、通算では少なくとも100回以上になります。未だに年に何度かご依頼を受けますが、この10年間で一度も依頼を断ったことはありません。色々な業界の方々と意見交換するのは楽しく勉強になりますし、何よりも自分が人の役に立てている実感を得られることは大きなやりがいになっています。


２．Nextiの今

現在は約15,000人程度のユーザーがアカウントを登録しており、うち1/3はグループ会社の方となっています。利用率は年々低下してきているものの、最近ではほぼ横ばい状態で、月に１度はログインするユーザーは2,000-3,000人程度といったところでしょうか。
多くのユーザーはfacebook等のSNSの普及に伴って社内SNSから一般的なSNSへ移っていったように感じます。ただし、facebookのようなSNSでは幼馴染から同窓生、会社の同僚や場合によってはお客様まで様々な人と繋がっているために仕事のことはあまり書けませんが、社内SNSは社外秘のことも含めて安心して仕事のことも書けるのが最大の特徴と言えます。そんなことから、社内SNSには社内SNSならではの役割、意義があると感じており、未だに一定数のユーザーが使ってくれているのだと考えています。

「仕事のことを書く」といっても、何か難しいことを書くというよりは、仕事を通じて出てきたちょっとした質問をQ&Aコーナーに投稿してみたり、仕事で嬉しかったことや頭に来たこと等を綴ってみたり・・・と、社内で気楽にオープンに情報発信できる「安全な」場所といった位置づけです。

一方で、経営からすると、社内SNSのように社員が自由に情報発信できるメディアは統制するのが難しく、時には耳の痛い話や事実とは異なる情報が共有されてしまうといった面倒な場でもあるといえるでしょう。実際には社内で広く使われていたSNSが経営者の鶴の一声で、ある日突然に閉鎖されてしまうというケースが後を絶たないのが現実です。そんな事例を幾つも目にしてきた僕は、社員数が１万人超の大企業でこんな場が当たり前のようにあり続けること自体が極めてレアなケースだと感じています。

その意味で、Nextiが地味に10周年を迎えることができたことは会社として健全に経営されていることの表れであり、また風通しの良い社風の象徴だと思っており、非常に誇らしい気持ちです。社内SNSは単なるコミュニケーションツールにとどまらず、その会社の「経営の健全度を示すリトマス試験紙」であり、また「社員の成熟度を示すリトマス試験紙」であるとも言えます。

一見すると何事もなく10年間続いたようにも見えますが、実際は日々の運営の中で様々な工夫や苦労を積み重ねてきた結果でもあります。これは、本業とは関係のない社内SNS運営をボランタリーに支えてきた運営メンバー、遠くから暖かい目で見守ってくれて来た経営陣、そしてNextiという場を守り、一緒に作り上げてきたユーザーの３者がともに協力してこれたからこそ、やってこれた成果だと思っています。

実はとてもはかなく、微妙なバランスでのみ成立しうる社内SNSという場が、これからも当たり前のように存在し続けることができるような職場でいられるよう、これからも仲間と一緒に楽しみながらゆるーく続けていくことができたらいいなと思います。

社内SNSはFacebookよりも幅広い知見が得られる実験

間もなく誕生10周年を迎える社内SNS(Nexti)とFacebookに同じ投稿をして広くアドバイスを求める実験をしてみました。

（皆さんからいただいた回答の中身はこちら）

今までコンピューターに興味を示さなかった中３息子が、いまどきプログラミングくらいできるようになりたい、と言い出しました。どんな言語がお勧めですか？また、お勧めの入門サイト、入門書ありますか？

■結果
・社内SNS：　投稿後12日間に亘って17人から合計23件の書き込みあり。うち知人は４人のみ。
・Facebook：　投稿後2日間に亘って10人から合計11件の書き込みあり。全員、顔と名前が一致する知人。

■特徴のまとめ
・社内SNS：　１週間以上の長期間に亘って人の目に触れて、知人に限らずより多くの人から意見をもらいやすい。また、回答者どうしの間でやりとりが続くこともある。
・Facebook：　せいぜい２，３日程度で流れてしまうが、短期間で多くの人から意見をもらえる可能性がある。

■違いの考察
１．リーチできるユーザー数
・社内SNS：　ユーザー数は１万数千人、アクティブユーザー率を10%としても1,000人超の目に触れる。
・Facebook：　僕の友人数（745人）に限定され、うち日本語が読めるのは500人程度、しかも僕の投稿が表示されるのは一部の友人のみ。

２．GUI仕様
・社内SNS：　Q&Aは通常の投稿と区別され、ログイン後トップページの左上、一番目立つところに全ユーザー向けに表示される。
・Facebook：　過去の投稿はコメント数が多いと比較的繰り返し表示されるものの、せいぜい２，３日程度で表示されなくなる。

僕の会社はIT企業なので今回のような質問内容は答えやすいものだったといえますが、それを差し引いても社内SNSで知人以外の人から多くの有益なアドバイスを頂くことができたのは驚きでした。Nextiは今年の４月でいよいよ誕生から10周年を迎えますが、生みの親としては今でもこうやって人の役に立つコミュニティとして生き続けているのが何より嬉しいです。

季刊誌「金融情報システム 平成25年春号」にNexti登場

金融関連の仕事をしている方は大抵ご存知のFISCが発行する季刊誌「金融情報システム　平成25年春号」にNextiの取材記事が掲載されました。今まで様々なメディアで取り上げて頂いた社内SNS(Nexti)ですが、今回の雑誌はその中でも最も硬派な雑誌といえます。

今号の目次を見てみると、「特集１．北米金融機関における店舗事情について」、「特集２．市場リスク管理システムの最近の動向」、「調査レポート．海外における公的番号制度と金融機関店舗業務での本人認証手法について」等と続きます。

金融情報システムセンター(FISC：The Center for Financial Industry Information Systems)は、昭和59年11月に、当時の大蔵大臣の許可を得て、財団法人として設立されました。出捐者は、金融機関、保険会社、証券会社、コンピュータメーカー、情報処理会社等、多岐にわたります。平成23年4月に、内閣総理大臣の認定を受け、公益財団法人に移行いたしました。

FISCの活動の基本となるのは、金融情報システムに関連する諸問題(技術、利活用、管理態勢、脅威と防衛策等)の国内外における現状、課題、将来への発展性とそのための方策等についての調査研究です。調査研究活動は、会員企業からの派遣者を中心とするスタッフによって支えられており、内容の充実を図るため、国内外の金融機関、メーカー、決済機関、研究機関、学者、専門家等と活発に交流しています。

レポートでは、サンキューポイント加算の仕組みや利用状況グラフの掲載のほか、Nextiのポイントをわかりやすく簡潔にまとめて頂きました。

p.77　具体的な工夫としては，①業務上の質問・回答のやりとりが行えるよう，一般の質問投稿サイトでも行われているように，質問とそれに対する回答が紐づく形で掲載されるような仕組みを整備したこと，②自らSNSに参加意思がないと加入できない仕組みとしたこと，③「Know Who」（誰が何について詳しいか）を明確化する目的と，責任ある発言を期するため，実名登録制としたこと，④情報提供に対する謝意を示す仕組みとして，別システムとして従来から運用されていた「サンキューポイント制度」と連動させたことなどが挙げられる。

p.78　有志職員が直接携わる形態で運営を続けているが，かつて若手だった社員も中堅・管理者層となり運営要員の確保が厳しくなってきているため，運営の世代交代をどう行うかが課題である。また，同社のグループには海外の企業も多数あり，3 万人弱の外国人が社員として働いていることから，外国人も含めたグローバルベースでいかにSNS を再構築し運用していくかが次世代のコミュニケーションインフラづくりに向けた大きな挑戦テーマとなっている。

そんな中で、「調査レポート．企業内通信の最近の動向」内で新たな情報共有の仕組みの１つとして社内SNS(Nexti)をご紹介して頂きました。他業界と比べると、社内SNSの導入事例が少ない金融業界ですが、このたびFISCが取り上げたことから、今後は金融機関の間でも関心を持って頂くきっかけになるかもしれません。

●今は何位かな？

第１期ＳＮＳビジネス活用研究会にて講演

先週、（社）IT協会による第１期ＳＮＳビジネス活用研究会「SNSがもたらす社内・外コミュニケーションとビジネスライフスタイルの変革を探る」の第１回に呼んでいただき講演しました。第１回のテーマは、「社内SNS活性化によるコミュニケーションの醸成」。ガリバーインターナショナルの椛田さんからの事例発表に続いて、NTTデータのNextiについてご紹介しました。

頂いていたテーマがズバリ「社内SNS活性化のポイント」とのことでしたので、ここ数年間の振り返りも兼ねていったんゼロベースで自分なりにポイントについて考えてみました。

整理した論点は、１．なぜやるのか？、２．誰がやるのか、３．どうやるのか？の３点。それぞれの視点から幾つかの具体的な事例を交えて活性化のポイントを解説しました。まとめとしては、やはり「なぜやるのか？」を突き詰めること、に尽きると僕は思っています。

そのうえで、このブログでもたびたび指摘している以下の論点について僕なりの考えを述べました。
・「実現したいこと」が経営層、社内SNS運営者、利用者（社員）とで共有できているか？
　　最後のよりどころ「ミッションステートメント」（こころざし）で目的を明文化する
・経営トップ（社長）のコミットがない社内SNSは続かない
　　ソーシャルメディアはリアルの映し鏡　→　腹を据えて社員と向き合う覚悟がトップにあるか？
・社内SNSは文明ではなく文化

いつも社外で講演する場合は謝礼は辞退しているのですが、今回は僕が謝礼を頂戴するかわりに、社内SNSを企画・運営している仲間と一緒に出版した「NTTデータ流 ソーシャルテクノロジー」を研究会の参加者の皆様にお配り頂くことにしました。しかし、問題が発生。何と同書は出版社には既に在庫がなく、あとは書店や取次会社にある在庫のみということが判明して、取り急ぎ20部ほどは確保できたものの、あと10冊程度欲しいとの連絡を研究会の事務局から受けました。

そこで、Nextiの事例が紹介されている他の本ということで、「あなたの中の「変える」チカラ」と「貢献力の経営」をそれぞれ５冊ずつ急遽ご準備頂くことに。結果的には、「NTTデータ流 ソーシャルテクノロジー」を既にお持ちの方もいらっしゃったのでちょうど良い配分となったようでした。

もちろん僕にはいっさい印税は入りませんが、こうした形で僕らの取り組みを少しでも多くの人に知ってもらうことができ、参加者の方にも喜んで頂ければ一石二鳥です。ちなみに、「NTTデータ流 ソーシャルテクノロジー」は重版予定はなしとのことですので、まだお読みになっていない方はお早めに！

●今は何位かな？

ませた小学生

先日、社内SNS(Nexti)にて恐らく過去最高に近い30を超える「いいね！」を獲得したこの日記「ませた小学生」、何とも爽やかな読後感で僕も「いいね！」しました。我が家にも小６息子がいますが、テニスさえできれば幸せという感じで女の子とデートなんて想像もできません。

日記を投稿したご本人のOKを頂き、原文のまま転載します。

8月、お休みを頂き谷川岳に登ったときのこと。

登頂後、下りリフト乗り場で小学生の男女に「写真をお願いします。」と声をかけられました。「じゃあ、ご両親と」との私の提案に「いえ、二人で来ました。」との回答。すかさず「きょうだい（兄妹or姉弟）？」との質問に「いいえ。」と聞いてやっと察した私はシャッターを切りました。

じゃ、と言って邪魔にならないよう去ろうとする私に色々と話しかけてきたので質問すると、せっかく来たのに二人になると照れてしまい話せないと二人。それでは、とジュースをおごりながら色々とお話しをしました。

二人はこれから中学受験なので、忙しくなる前に谷川岳でデートしたいとお互いの両親にお願いしたそうです。デートの条件として課題として出されたのは「模試でA判定」、男の子はサッカー、女の子はピアノのコンクールでの優秀な成績という難題。その全てを見事クリアすると共に、日帰りでの谷川岳へのデートでも無理のない計画を立てて両親を説得。お互いの両親より許してもらい、念願の谷川岳デートの権利を得たと聞いたときは、なんとまぁ立派な小学生と感心しました。

そのあとも谷川岳に来る理由となった小説（名前は失念！）を読んだときの思いや、海外で働きたい将来の夢など、夢に向かってまっすぐな子供たちの話しを聞くと、清清しい気持ちになるとともに、目標を持ってそれに向かって努力することの大切さを改めて思い出しました。

お別れした後、改めて最近のたるんだ自分を自覚。そこでこの出会いを良いきっかけに仕事、自己啓発と目標を設定。達成に向けた努力を地道に日々行っております。

ちなみに。
当日私は電車で谷川岳に向かったのですが、二人は高崎からずっと私の隣のボックスに座っていたとのこと。乗車している外国人観光客に降りる駅を教えたり、お年寄りの荷物を網棚から降ろしていた私を見て、安心して声をかけたと言われました。ちょっとした善意がすばらしい出会いにつながり、改めて「情けは人のためならず。めぐりめぐって自分のため。」を体感しました。

EGMは企業経営にどんなインパクトを与えるか？

9/7（金）に開催したEGMサミット2012 Summerは100名ほどの参加者が集い、大盛況でした。これは、EGM(Employee Generated Media)、つまり社内SNSやブログのような社員による社員のためのソーシャルメディアについて、各企業内でEGMを推進している人やそれを使っている人たちが集い、意見交換をするためのオープンなイベント（参加無料）です。

今回は“EGM 原点回帰”をテーマとし、EGMフォーラムのメンバー達による２つのパネルディスカッション（「もしあなたが社長だったらEGM欲しいか?～会社公認EGMのメリットとデメリット～」と「EGMと越境する社員～あの壁を壊すのはあなた～」）を行ないました。僕は後半のパネルにパネラーとして登壇。前半のパネルでの議論も踏まえて、感じたことを忘れないうちにメモしておきます。

といっても、以下の考えの大半は今から７年前の2005年に仲間と議論した内容であり、実は僕にとっては懐かしい、でも古くて新しい、どんな組織にも当てはまる根源的な課題認識だと感じています。まさに本サミットのテーマである「原点回帰」です。


１．社内に存在するさまざまな壁とEGM

僕らがNTTデータで６年ほど前に立ち上げた社内SNSの目的はとてもsimple and clearで、一言でいえば「経営ビジョンを実現するための１つのツール」です。もう少し補足すると、2005年に制定したNTTデータグループの経営ビジョンで示された行動ガイドランの１つである「セクショナリズムを排し、仲間の知恵と力を合わせます」を実現するための打ち手の１つとして社内SNSに注目し、経営に提案し、社長を含む経営陣の了承を得て、社内でボランタリーに手伝ってくれる仲間を募り、ボトムアップで企画・開発・運営しているのがNTTデータの社内SNS(Nexti)です。

企画を練っていた2005年当時、まず議論したのが「そもそもセクショナリズム（＝壁）ってなんだっけ？」ということ。

まず思いつくのが「組織の壁」。でも、実は企業内には他にもさまざまな「壁」があり、社員間のコミュニケーションの阻害要因になっていると考えました。例えば、本社とグループ会社の壁、新卒採用と中途採用の壁、職種間の壁、世代間の壁・・・。その１つとして注目したのが、役職の壁でした。（「社内SNSは与えられた権利ではなく社員が欲して育む場」より抜粋）

こうした壁をEGMによって越えるのか、壊すのか、穴を空けるのか、はたまた壁に隠れるのか。EGMサミットのパネルディスカッションの冒頭では色々なアプローチの例が示されましたが、僕の感覚では「そもそも壁の存在を気づかせてくれて、でもいつの間にか壁を気にしないで発想・行動できるようになる」ためのポテンシャルを秘めた場、それがEGMだという印象です。


２．社内の壁の存在に気づかせてくれるEGM

2005年当時、続いて議論したのが「そもそも社員はセクショナリズムの弊害を意識できているのか？」という点。そして僕らが行き着いた結論は、「多くの社員は無意識のうちに自分の周りに「意識の壁」を築き上げていて、その狭い世界に閉じこもっている自分にすら気づいていないのでは」という仮説でした。ここで言う「意識の壁」とは、例えば「それは開発部門（営業部門）の仕事だから・・・」という言葉で自分のjob descriptionを狭く限定して課題の責任を他人に転嫁し、本質的な課題解決から逃げている姿勢だったり、何か課題が発生したときに「まあこんなもんだろう」と自分が所属している小さな部署の範疇で共有できているレベルの知見にとどまって課題を終わらせてしまう姿勢に現れます。

本来であれば、課題解決という目的に対して、もし自分が対応できる範疇を越えているのなら、それが解決できるかもしれない職場の先輩や上司、社内の他の部署やグループ会社、あるいは課題によっては他社の助けを借りてでも何とかしようとするのがあるべき姿でしょう。ましてや、世の中が複雑化し、変化が激しい今日においては、狭い部署内に閉じた知見だけで解決できるような課題は少なくなってきています。一方で、会社によっては入社以来、事業本部をまたがるような異動は少なく、似たようなバックグランドを持った社員だけしかいない職場環境で黙々と与えられた仕事をこなしているうちに、特に他部署や他社と連携するチャンスも必要性もないままに、無意識のうちに狭いサイロに閉じた仕事のやり方が当たり前のようになってしまっている社員が多いケースも見受けられます。

そんなとき、社内SNSのようなEGMがあれば、他部署の社員の存在を知り、違った立場からのものの見え方、考え方に触れ、あるいはグループ会社とも共有されたSNSであれば他社の社員の声からさまざまな気づきを得るチャンスが増えます。最近は、日本国内でもM&Aが活発になってきているため、自社とは全く異なる文化、生い立ち、DNAを持った会社がある日から同じグループに入ってくるケースも珍しくありません。こうしたダイバーシティに富んだEGMという場に参加することで、様々な職種、技術、お客様、地域にまたがった同僚の考えや意見に触れ、実は自分がいかに狭い視野で仕事をしていたかという事実に初めて気づくのです。このとき、その社員は最初の大きな壁である「発想の壁」の存在に気づくと同時に、こうした同僚の日常に耳を傾けることで「発想の壁」を越えて発想できるようになります。


３．いつの間にか壁を気にしないで発想・行動できるようにしてくれるEGM

次にこの社員が突き当たる壁は「情報の壁」。これは「組織や役割を越えた行動によって課題を解決したいという想いはあるが、いったい社内のどこにどう働きかければ良いのかがわからない」状況をもたらしている壁です。セクショナリズムに対する問題意識はあるものの、きっと自分の課題を解決してくれる、あるいはヒントを持っている人や情報にたどり着くことができないまま、具体的な行動につながらないまま課題解決に至らないケースです。

こうした状況を解決しうるポテンシャルを有するのが、EGM上に設けられたいわゆるQ&Aコーナーやコミュニティです。EGMに参加している全ユーザーに対して誰でも簡単に広く問いかけることができるQ&Aコーナーや特定のトピックに関心の高い社員が集まっているコミュニティで「助けて！」と発信することで、もしかしたら誰かが助けてくれるかもしれない。100人程度のEGMでは限界がありますが、1,000人、あるいは10,000人規模のEGMになると、「群衆の叡智」が集まって課題解決のヒントが得られる可能性が高まります。

こうした仕組みが当たり前インフラとして社内に存在し、社員が日常的に活用できるような場として認知されることで、「情報の壁」を気にすることなく発想し、行動できる社員が少しずつ増えていく、それを助長するのがEGMという場なんだと考えています。では、こうしたEGMは最初にどんな層の社員に対して働きかけ、どんなプロセスを経て全社に広げていけばよいのか。このプロセス仮説については以下のような図を描きながら７年前に仲間と議論しました。その心は、社内SNS(Nexti)を立ち上げた直後である2006年5月のエントリで紹介していたので、そちらをご覧ください。

ちなみに、情報の壁を越えても課題解決に至ることができないケースもあります。それが最後の壁、「誰に働きかければ良いのかはわかったが実際に組織間で連携しようとすると難しい」という「連携の壁」です。ただし、これは経営のルールづくり、換言すれば管理会計の範疇であり、社内のインセンティブ設計の課題ですので、EGMが解決できる壁ではないと考えました。こうした議論を踏まえて、僕らは社員が「発想の壁」に気づき、「情報の壁」を感じさせなくすることができるようなEGMづくりを目指して、2005年の秋から冬にかけて社内SNSのコンセプトやデザインの設計に着手しました。


４．EGMのゴール設定

EGMを成功に導くためには、そもそも成功の定義、すなわち明確なEGMのゴール設定が不可欠です。一方で、そのゴールを例えば「イノベーションを促進し、新商品開発のアイディアを出す」といった、よりビジネスの結果に直結した具体的なものにしてしまうと、そもそもEGMだけで実現するにはハードルが高くなり、ツールとしての限界を感じてしまいます。また、投資対効果、ROIといった尺度を求められたり、短期的なKPIを設定して定期的な報告と評価のサイクルを回されたり、といった事態に陥りがちです。

EGMには、会社ごとに異なる文化、社風、問題意識、達成したい姿に応じて、100の会社があれば100通りのEGMの目的設定やあり方があるべきと考えます。ただ、僕はEGMというのはソーシャルメディアであり、生き物であり、従来の社内広報のような一方通行的に経営が管理できるものではないものであり、またその会社の「経営の健全度を示すリトマス試験紙」のようなものであり、「社員の成熟度を示すリトマス試験紙」のようなものだと考えています。本サミットにビデオメッセージを寄せて頂いた楽天のよしおかさんの言葉を借りれば、「EGMは会社を写す鏡のようなものであり、素晴らしい経営の会社であれば素晴らしいEGMが、しょぼい会社でやればしょぼいEGMになる」という側面があると思います。

一方で、ただ単にEGM＝その会社の写し鏡、というだけではなく、僕は６年以上に亘って社内SNSを運営してきた経験から、EGMを導入することにより、その会社の社風をよりオープンで風通しの良いものに変えていくという効果もあると確信しています。少なくとも、今から７年前のNTTデータという会社は社内SNSのような仕組みが社員に受け入れられると思っていた人はごく一部でしたし、業務時間中に業務と関係ない話題も含めて社員が自由に自分の考えを表明できるツールの導入など考えられないような雰囲気だったのは事実です。

まだまだ道半ばであり、EGMが会社にとってなくてはならない当たり前インフラとして認知されている状況にはほど遠いのが現実ですが、EGMサミット2010のテーマのとおり、僕は「EGMは文明ではなく文化 ～社内SNSをROIで語るな～」というスタンスで一貫しています。


５．EGMの効果

最後に、EGMが企業に与える効果について簡単にメモ。僕はEGMは以下のようなステップで社員にとってプラスの効果があると考えています。

（１）自分の想いを自由に表明できる
誰かに伝えたい想い、特に仕事や会社生活に関連する想い、不平、不満といったネガティブな感情も含めた強い想いを実名であったとしても自由に表明できる場があるということ。自分がいま置かれている状況に対して深く考えずに上司に言われたとおりにただ淡々と作業をこなしているだけの社員は良いとして（本人の将来は厳しいでしょうが）、何かおかしい、このままではいけない、もっと良くしたいという想いを持った社員にとって、もし職場の同僚や先輩、上司にそうした想いを話したところで「面倒くさい奴」と思われるだけで誰もまともに話を聞いてくれないような職場環境しかなかったとしたら、どうなるでしょうか？

facebookでは仕事のことはセキュリティ上、書けないし、かといって2chで毒を吐くのも気がひける。誰かが見てくれているかもわからないし、共感を得られるかなんてわからないけれど、とにかく自分の想いを表明したい、誰かに聞いてほしい。そんなとき、EGMがあればとりあえず想いを表現できる。そんな場があるだけでも救われる社員は必ずいると思います。

（２）自分に共感してくれる同僚に出会う
そんな想いでEGMに何か書いてみたら、何人か「足あと」を残してくれた、誰かが自分の想いをとりあえず読んでくれた。それだけでも嬉しかったのに、ある日、誰かがコメントを残してくれた。狭い職場では浮いている存在かもしれないけれど、広く社内を見渡せば共感してくれる仲間がいる。自分はひとりじゃない。そんな同僚を見つけることができただけで、共感コメントが１つもらえただけで少し前向きな気持ちになれて、もうちょっとがんばってみようというモチベーションが湧いてくる。こうして元気づけられる社員は必ずいると思います。

（３）新たな気づきを得て成長する
似たような仲間を見つけて群れるだけじゃあ進歩がない。様々なバックグランドを持った社員のダイバーシティがあるEGMであればあるほど、自分の考えとは異なった意見や発想に出会うチャンスが広がる。時には、なるほど、そういう見方もあるよね、と膝ポンしたくなるような投稿に出会い、新たな気づきを得る。こうして知らずのうちに発想の壁をひらりと越えて、成長していく社員は必ずいると思います。

（４）同僚の助けになる
時にEGMで困っていたり、悩んでいる社員を見かけることもある。そんなとき、自分でも何かできることがないか振り返り、ちょっとしたコメントを寄せてあげることもできる。あるいは、役に立った投稿や元気づけられた投稿にコメントを寄せる。そんなちょっとしたアクションで救われたり、元気づけられる社員は必ずいると思います。

（５）周りを巻き込む
経営者でなくても、ただの社員であっても、EGMでは役職に関係なく、いい投稿やいい投稿をする人には自然と人が集まってくる。また、そういう状態を意図的に助長するような場に進化させることができる。そうして、社員の共感を多く得ることができる人はEGMの場を借りて同僚の意識や行動をも変革させることができるポテンシャルをも秘めている。一方で、この巻き込みがネガティブな方向で作用してしまったものがいわゆる炎上であり、EGMにはそのリスクも同時に孕んでいます。

上記のようなステップを経て、EGMに触れることで同僚に助けられ、あるいは同僚の手助けとなり、時には周りを巻き込んで大きな共感の連鎖を生み出すことができれば、僕らが注目した「セクショナリズムを排し、仲間の知恵と力を合わせます」という経営ビジョンの実現に向けてEGMは大きな力になりうるものだと僕は信じています。

グローバルな競争にますますさらされるこれからの時代に、大企業といえども、あるいは大企業ほど会社が当たり前のように存続していくこと自体が非常に困難になってきています。これからの企業は、ただ言われたことをこなすだけの社員を抱える余裕はなくなり、あるいはそんな単純作業はどんどん海外へアウトソースされたり自動化されていきます。

狭い職場に閉じ込められて、思考停止に陥っている社員に「発想の壁」の存在に気づいてもらい、自律的に考え、意志表示し、自らの行動を変革していくことができるような人材に育ってもらうことは企業にとっては死活問題であり、社員にとっても自分をかけがえのない存在として認知してもらうためにはこうした意識・行動改革は必須のテーマです。その意味で、EGMはこれからの企業経営にとって欠かせない、重要なツールの１つだと僕は考えています。